Tenho escrito tanto sobre capitalismo intelectual, a necessidade da quebra de paradigmas, a importância do comprometimento dos funcionários, do resgate do intelecto de toda a estrutura orgânica da empresa.

Tenho afirmado que esta mudança é inevitável e também que é muito difícil alcançar este propósito, afinal o status do “as-coisas-são-assim-mesmo” é mais simplista e cômoda, pois acreditamos saber o que vai acontecer e onde se vai chegar.

Então como realizá-la? Como fazer com que estas competências aflorem em sua melhor síntese?

É um trabalho árduo, longo e demorado, que requer envolvimento intenso, paciência tibetana e uma boa dose de desprendimento. O resultado é, porém, absolutamente gratificante. Todos se tornam treinadores e treinados, servidores e servidos.

Muito se tem falado em líderes treinadores. Nas Olimpíadas, recentemente encerrada, vimos a todo instante os mais diversos perfis de treinadores. Em sua maioria os víamos gesticulando, gritando com sua equipe, discutindo com os juízes, andando o tempo todo. É de grande impacto visual, sem dúvida, mas não é este tipo de treinador a que me refiro.

Não quero dizer que as atitudes destes treinadores estejam erradas, ocorre que o tempo para eles é escasso e o resultado deve vir imediatamente. No ambiente empresarial o processo é diferente, pois a relação é mais longa e duradoura; há a necessidade de se sedimentar conceitos e princípios, para que se alcancem resultados perenes. Resultados imediatistas promovem fracassos retumbantes.

No ambiente corporativo treinar é apoiar e orientar; é uma atitude centrada na pessoa. Divide com o treinador esportivo o mesmo objetivo: aprimorar a habilidade e a competência individual.

Na administração do capitalismo intelectual, o líder/treinador tem um novo conjunto de responsabilidades e deve empenhar-se nos seguintes princípios:

·      a responsabilidade do trabalho é de quem vai executá-lo (transferência de responsabilidade);
·      apresentar e discutir um claro e principalmente factível quadro de desempenho e metas para a empresa e para cada individuo;
·      ajudar a desenvolver o desejo de assumir o próprio desempenho e ser responsável por tal, individualmente;
·      criar ambiente e estrutura de engajamento de todo o corpo orgânico da empresa, para que seus corações e mentes estejam em sintonia com o negócio;
·      aprender com mais rapidez, estar aberto a novos aprendizados e favorecer o desafio individual para que todos se sintam interessados no auto desenvolvimento.

O treinador corporativo atua em todas as direções hierárquicas. Ele não atua somente sobre seus subordinados, mas também com seus pares e seus superiores. Não é necessário um cargo de chefia para ser um treinador, mas sim agir como um líder verdadeiro.

Há de se abrir a mente para a seguinte máxima: “Não existe ninguém tão sábio que não tenha nada mais a aprender, assim como não existe ninguém tão ignorante que não tenha nada a ensinar”.

Um grande treinador não é aquele que detêm as respostas ou ajuda as pessoas a formular as próprias respostas. Muito mais do que responder, um grande treinador deve é perguntar. Parece um paradoxo, mas atitudes como estas provocam as pessoas a resgatar dentro da empresa aquilo que se deseja: o intelecto. Obriga-as a voltar a pensar e tomar atitudes. Um grande treinador orienta as pessoas de modo que elas possam encontrar a resposta certa.

O diálogo permanente é outra ferramenta fundamental neste processo. Ouvir mais e criticar menos é tônica do treinador neste diálogo. Esta atitude faz com que as pessoas aprendam a identificar e mensurar o que é o bom desempenho individual e coletivo.

Aumente as expectativas de toda a equipe, mas não permita que as pessoas se sintam completamente seguras e satisfeitas com o resultado alcançado. Os treinadores propiciam às pessoas que estas vejam além da condição em que se encontram e assim estabelecerem metas mais desafiadoras; faz com que elas vejam o que podem ser e que geralmente é muito mais do que são no presente.

Esta visão futura é inquietante e é esse “mal-estar” que leva ao aprendizado e ao crescimento. Todo treinador deve elevar as expectativas da equipe encorajando-os. Mas lembre-se: expectativas factíveis, a um degrau por vez. Quando as metas são inatingíveis, o descrédito e o desânimo assumem o cenário.

É necessário aprender a treinar as pessoas baseado em perguntas. Estranho a princípio, não é mesmo? Mas perceba o mecanismo e veja como é plenamente justificado.

Através de perguntas, um líder/treinador orienta as pessoas a avaliar de forma objetiva o seu próprio desempenho; desta forma elas conseguem perceber no que precisam melhorar para o atingimento das metas a que se propuseram.
Algumas poucas perguntas podem fazer a diferença para que cada profissional encontre o seu eixo e ajuste suas ações de modo positivo. Foque nos pontos fortes e fracos de cada indivíduo para formular suas questões. Faça-os sempre de forma positiva.

Uma última dica:concentre-se no seu próprio desenvolvimento e no desenvolvimento de seus pares sem se preocupar de forma imediatista com o resultado que pode vir a obter. Este resultado será uma conseqüência tão natural que se bem incorporado este novo paradigma, com certeza será surpreendente a todos os envolvidos.